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  • 雷军:过去犯的最大错误之一是忽视了线下

    时间:2017-10-12  来源:未知  作者:中国商业信息网

  •   在广州停止了一场演讲后,一看智能手环,嗯,时间恰好。和主办方握手离别,上车,前往机场,同时开始准备一个重要的电话会议。打开手机,收到对方的微信:“我可以了,你方便后打给我”。这个“对方”,就是小米公司的开创人,雷军。

      雷军说,在最近几年中,他接收过的正式访谈不超过3-4次,因为他的商业模式相当复杂,不轻易讲清晰,怕很难写清楚,所以他谢绝了几乎所有的采访。

      我曾在2015年,经官方受权对小米做了1-2个月的深刻调研和访谈,写过一本畅销书《互联网+:小米案例版》,所以对小米有比较全面的懂得。我说:那我尝尝,看看是否能写明确。

      从我写这本书到现在,小米阅历了一次非常苦楚的“触底反弹”,这次“触底反弹”,让雷军开始重新审阅这些年的战略。

      他承认:过去我们犯的最大的过错之一,就是疏忽了线下。2016年开始,小米开始大举推进“新零售”,并许诺线上线下同价。

      但是,说真话,我对这个“线上线下同价”的“小米新零售”是心存迷惑的。小米之所以能在过去用不堪设想的价格,提供高颜值、高品德、高性价比的商品,不就是因为他们只在互联网上做直销,所以成本比线下低得多吗?

      今天你要转身做线下,还要和线上同价,可能吗?如果用线下的成本构造,都能做到和线上同价,不就解释过去线上的价格,还不够便宜吗?

      带着这些问题,我如约拨通了雷军的电话。我特殊想知道,到底什么是雷军口中的“新零售”。

      到底什么是“新零售”?

      “新零售,就是更高效率的零售。我们要从线上回到线下,但不是原路返回,而是要用互联网的工具和办法,晋升传统零售的效率,实现融会。”雷军说。

      2016年10月的某个上午,雷军在一个会上,第一次谈到小米正在做“新零售”,下午阿里的马云在另外一个城市的另一个会上,也提到了“新零售”这个词。两人可以说是不谋而合。之后不久,京东的刘强东,也提出了自己对“新零售”的定义。为什么大家突然都开始谈“新零售”了呢?当面的原因是什么?

      要理解“新零售”,以及“新零售”忽然火起来的原因,我们就必需首先懂得到底什么叫“零售”。

      什么叫“零售”?零售无外乎是“信息流、资金流、物流”三种基本要素的万千组合。商品展现的参数和体验,是信息流;付款收款,是资金流;自己拿回家或者快递送回家,是物流。

      雷军是中国最早的电商平台卓越网(后来卖给了亚马逊)的创始人,所以对零售,尤其是电商,有着极其深入的理解。他说,从信息流,资金流,和物流的角度来看,电商相对于传统零售,是提升效率的典型;但在获得效率的同时,也带来了两个缺陷:

      1. 损失了体验性。从信息流的角度看,电商提高了商品信息的易得性,但是损失了商品信息的体验性,比如衣服无法试穿,沙发不能躺倒,墙纸不能铺满后身临其境感想效果。

      2. 损失了即得性。从物流的角度看,电商通过集中式仓库提高了效率,但是快递配送导致了用户无法即刻获得商品。

      不外,虽然损失了“体验性”和“即得性”,电商的发展还是相当迅猛。因为它的效率优势,确切相当显著。

      但是,发展到2015年左右,高歌猛进的电商平台们开始意识到一件比损失“体验性”和“即得性”更加严重的问题:电商用户的增速开始放缓。

      在感知上,电子商务好像已经统治了消费者的购买行为,但是沉着地看数据你就会发现,电商销售,其实只占中国消费品零售业总额的10%,某些品类比较高,也就才20%左右。

      这个比率在增长吗?还在增长。但是增幅,已经显明放缓了。也就是说,最容易接受电商的那批用户,基本已经上网了。剩下来的80%-90%,因为习惯的原因、地区的原因、年纪的原因,让他们到网上买东西,可能就是一场长久战了。

      用户的增速放缓,但是电商平台(包括各种社交电商、内容电商)的数目却在猛增。卖的人比买的人增长得快,就直接导致一个结果:僧多粥少。电商的获客成本,也就是“流量成本”越来越高。

      小米、阿里和京东,都开端遇到了增长压力。怎么办?这时,依旧被传统零售占据着的80%-90%的广大线下市场,就天然而然成为了电商平台们的进军目标。

      怎么进军?空投伞兵部队,带着最先进的军械,在空军掩护下,从地面攻打石器时代的城池。这就是:新零售。小米、阿里和京东,固然战术各不相同(小米的小米之家,阿里的天猫小店,京东的京东家电),但是战略并无二异。

      新零售,就是“用互联网的效率回到线下”,就是让线下的“体验性”和“即得性”优势,插上“效率”的翅膀。

      雷军在电话里说,我们对这个“效率”有极致要求,那就是让线下的小米之家,和线上的小米商城,实现同款同价。这就是“小米的新零售”。

      极致的坪效

      我问雷军:雷总,我理解“小米的新零售”了,真是太棒了。可是你到底要怎么做呢?我特别好奇,到底线下要怎么做,才可能做到和线上的价格一样呢?而且这个线上的价格,不是一般的价格啊,那可是小米式的“闭着眼睛买,怎么都便宜”的价格啊。线下的成本结构,究竟和线上不同吧?

      雷军开始给我讲爆品战略、连带率、不打搅式销售、大数据选品等等。我问他:雷总,你一直说,电商其实更透彻地理解了零售。我非常赞成。我们能不能用“电商对零售的理解”,梳理一下小米的新零售?

      什么叫“电商对零售的理解”?

      电商以为:零售=流量x转化率x客单价x复购率。线下开店,上门推销,电话销售,校门口摆摊,一切的零售形态,其实最终都可以用这个公式来表现。

      我先简略解释一下这几个概念。

      流量,就是有多少人进店。在线下,这常常叫做人流、客流。人流量大的处所,叫旺铺。

      转化率,就是进店的那么多人中,最终有多少人买了东西。在线下,这常常叫做成交率。

      客单价,就是一个独自的客人一次花了多少钱,买了多少东西。买得越多,越有价值。

      复购率,就是这个客人走了,下次还会来吗?在线下,这经常叫回首客。

      所以,零售=流量x转化率x客单价x复购率。这个乘出来的数字,当然越大越好。

      但是,线下零售和电商有个很大的不同,那就是每家店的面积大不相同,有的200平米,有的500平米。这很重要,是因为店铺面积几乎决定了运营成本。所以,均摊到每平方米店铺面积上的销售额,才真正体现一家店的零售才能。每平方米的年销售额,有个专业的名称,叫做:坪效。

      对应到“电商对零售的理解”,坪效 =(流量x转化率x客单价x复购率)/ 面积。

      小米到底能不能在线下商店,卖线上的极低价钱,还能赚钱?这个问题,实在就是在问,小米到底能不能通过效率手段,提高流量、转化率、客单价、复购率,终极做出难以想象的坪效,竟然可以覆盖线下的成本?

      那小米的“坪效”到底做得怎么样呢?雷军很自豪地说:目前,小米的(年)坪效已经做到了27万元/平米,仅次于苹果专卖店的40万/平米,是其他手机专卖店的许多倍。在27万的坪效下,就算依照8%的毛利来盘算,现存的182家小米之家,其毛利都足以笼罩运营成本。

      极致的坪效,是小米新零售的关键。

      但是极致的“坪效”,只是个成果;而把“流量、转化率、客单价、复购率”做到极致,才是手腕。雷军,开始一个个耐心地说明他的战略和打法。

      流量

      提高流量,就是让进店的人流变多。雷军说,他采用了两个方法。

      1. 选址对标快时尚。

      过去的小米之家,是开在写字楼里的,那是只有粉丝才知道的地方。人少,没流量。现在的小米之家,为了获得自然流量,会选在核心商圈,对标快时尚品牌。

      关于这个问题,访谈完雷军后,我又专门打电话给小米公司的总裁林斌,他做了更详尽的解释。

      林斌说,他们发现小米的用户和优衣库、星巴克、无印良品高度重合。把店开在地铁站,人流虽然很大,但是大家不进店;把店开在重奢的商场,大家购买的心态和频率都很低。所以,小米肯定了和优衣库、星巴克、无印良品对标开店的选址策略。

      详细来说,小米之家的负责人张剑慧说,目前的小米之家,主要选在一二线城市中心商圈的购物中心,优先和知名地产商协作,比方万达、华润和中粮。对于入驻的购物中心,小米还要考核其年收入:好比是15亿,仍是25亿。小米之家在入驻商圈之前,一定会数客流,计算单位时间内的人流量。

      逐渐地,小米已经形成了本人的选址逻辑,并通过这样的方式,小米能够取得基本的目标流量。

      2. 低频变高频。

      懂零售的同窗可能会立即觉得,对标快时尚品牌的选址逻辑?快时尚品牌之所以敢选那么贵的地方开店,是因为它们是高频消费的产品。手机可是个低频消费的产品啊,一两年才买一次。消费频次这么低,你却选在这么贵的地方,那不是找死吗?

      雷军说,这就是“小米新零售”的要害打法“低频变高频”起作用的地方了。

      什么叫低频变高频?比如58同城这个网站,求职、租房、1年有1次就不错了,都是低频生意,但是58同城把100个低频分类信息加在一起,就变成了高频。你隔三岔五都会上来一次。

      小米也一样。在过去几年中,小米投资了不少生态链企业,有做充电宝的、手环的、耳机的、平衡车的、电饭煲的、自行车的,各种各样。

      小米之家现在有20-30个品类、200-300件商品,所有的品类1年调换1次,就相当于用户每隔半月都会进店来买一些好的东西。虽然手机、充电宝、手环等商品是低频消费品,但是将所有低频加在一起,就变成了高频。

      我后来问林斌对这个问题的意见,他说这一点太重要了。自从小米倏地扩大“小米之家”后,有些手机厂商也选择对标小米之家,用快时尚选址的逻辑,甚至就在小米之家对面开店。

      林斌一开始还有点担忧,但后来发现很多用户进那些店逛了一圈,什么也没买就出来了。只有几款手机这样的低频消费产品,消费者逛一圈,确实没什么可买的。

      但在小米之家,这次你买了手机,过段时间买个手环,下次再换个蓝牙音响,这样,就把1年来1次买手机的低频,变成了每半个月来一次的高频;把进店没东西可买的低效流量,变成了进店总能买几样东西走的高效流量,解决了流量问题。

      转化率

      转化率,就是进店后有多少人真的会买东西。雷军说,小米通过两种方法,提高了小米之家的转化率。

      1. 爆品战略。

      小米一直有个“极致单品”的逻辑,叫“爆品战略”。虽然看起来有很多产品,但是每一个品类小米都只有几款产品。比如箱子,就2-3款,雨伞就1款。其他的公司,可能都会做几百款。

      爆品战略带来两个利益。

      首先,你可以在单件产品上倾泻更多的心血,所以设计感、品质都有机会做得更好。一件设计感更好的商品,自身就能带来更多转化率。我们把这个叫做“静销力”,悄悄地放在那儿,你就忍不住买。

      其次,爆品带来的伟大销量,又必定会带来供给链成本的下降,导致价格尽可能地便宜。一件品质很好,但又那么便宜的商品,当然更能造成宏大的转化率。

      因为爆品战略,这些从前在网上被那10%的电商用户享受的“优质廉价”商品,现在摆在这90%的线下用户面前,雷军说,很多用户是拿筐子装满为止,基本不看价格。

      2. 大数据选品。

      线下的面积是有限的。什么东西好卖,就卖什么。但是什么东西好卖呢?因为已经做了几年的电商,小米可以根据之前积聚的互联网数据来选品。

      比如,线下店首先可以优先选择线上被验证过的畅销产品,比如米6手机、手环、电饭煲等。如果是新品,则依据口碑和评论来视察,看前一周的评论,评论不好的不上。

      此外,根据大数据来支配在不同地域小米之家门店的选品,并且统一调度。比如,在线上,河南用户购买小米电饭煲的特别多,那么河南的线下小米之家铺货的时候,电饭煲是一定会上的。

      另外,这里不好卖的东西,可以在那里卖;线下不好卖的东西,可以在线上卖;甚至反过来,线上不好卖的东西,在线下卖。

      比如平衡车。很多人没有接触过均衡车,光靠在网上看照片,是比较难下决心买的。但是把平衡车放在线下,用户可以摸一摸、试一试。发现这东西挺有趣的,就反而更有可能买。这就是利用了线下的“体验性”优势,真正实现了线上和线下买通。

      这种大数据带来的精准选品、卖畅销品、卖当地最好卖的货,大大提高了用户的转化率。

      客单价

      客单价,就是如何在单次购买更多的东西。雷军说,这要靠提高连带率和增加体验感。

      1. 提高连带率。

      连带率,就是买了一样东西,顺便多买几样。

      你进店一看,虽然是几百件商品,但都是白色的、圆角的,作风极其一致,颜值也非常高,感到就是一家生产的。

      你买一个小米监控摄像头,认为很好;如果你再买一个小米路由器,监控数据可以30天循环保留在路由器的硬盘上;如果你再买个小米电视,翻开家里的电视,就可以监控办公室的情况;如果你还有个小米手机,旅行中拍的照片,家里人电视上就能实时看到;等等等等。

      他们之间技巧上的关系性、协同性,甚至仅仅是颜值上的一致性,都会提高连带率,让你忍不住多买。

      2. 增加体验感。

      很多人以前听过小米,但并没真的见过小米的产品,更不知道小米有这么丰富的产品。现在都放在你眼前,你可以好好体验一番。

      雷军说,小米之家非常强调体验性,有动线设计,可渐渐体验,小孩在店里打王者光荣也没有关联。

      很多手机商店因为只卖低频消费的手机,所以必须强行推销。但是小米通过“低频变高频”后,无需推销了。小米甚至划定,店员不经允许,不去打扰客户。为什么?因为这样用户才能充足感触产品、感慨价格。

      林斌给我分享了这么做的结果:统一款手机,在线上中低配版卖得更多,而在线下高配版居然卖得更多。

      为什么?因为在线上缺少“体验性”,用户只能比参数。但在线下,用户可能细细体验外观、手感、性能的差别,买高配的人就变多了,这就进一步提高了客单价。

      甚至,林斌和张剑慧还在小米之家设置了专门的“电视大师”和“笔记本电脑大师”工作职员,答复用户体验后的问题。电视、笔记本电脑这些高单价产品,在线上购买时难下决心,但因为体验,在线下卖得更好。

      林斌说,小米也在研究进一步提升小米之家的品牌形象和用户体验,不消除在未来会推出全新形态的小米之家旗舰店。

      复购率

      怎样才干让买过的用户再来买?一直来买?买得越多还越要来买?这就是复购率研究的问题。因为用户只要每多买一次,第一次获客的成本,就可以被多摊薄一次。所以,通过提高复购率,挖掘客户终身价值,是“新零售”的终极大杀器。

      那怎么做呢?线下的“小米之家”,其实还肩挑着两个重要的使命。

      1. 强化品牌认知。

      小米发现,线下更广大的这部分用户,和线上的小米用户,重叠度很低。于是,小米之家有一个重任,就是让更多过去不知道、不了解小米的消费者,认识小米,在消费者心中植入小米的品牌。一旦买过、用过、喜欢上小米,这些用户未来买电子产品或者智能家居商品时,就可能首先想起小米。

      小米总裁林斌举了一个例子。有一次他在一家小米之家站店,来了几个老太太。老太太们发现东西真好真廉价,买完走了之后即将,又拉来几个老太太,然后又拉来几个老太太。就这样一个拉一个。这些老太太,以前可能并不知道小米。让她们在网上买太难了。但因为小米之家,现在这部分用户,也开始认识小米产品了,甚至喜欢小米品牌了。

      所以,从这个角度看,小米之家线下店的一部分成本,在财务上甚至可以记入小米品牌的建设费用。如果把获得的品牌认知当成是“收益”,用费用补助给小米之家的话,它的收入更高。

      2. 打通全渠道。

      小米把零售全渠道从上到下分为三层,分离是米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是线上电商,拥有更多的商品。米家有品有20000种商品,是众筹和筛选爆品的平台;小米商城有2000种商品,主要是小米自己和小米生态链的产品;线下的小米之家有大概200种商品。

      在这个梯度的全渠道中,小米之家还有一个重要的工作,就是从线下往线上引流,向用户介绍更丰盛的小米产品系列。

      用户在小米之家购买商品时,店员会引导用户在手机上装置小米商城的APP,这样他如果喜欢小米的产品,下次购买就可以通过手机完成,而且在小米商城,可以在更全的品类中选择,并且没有线下的租金成本。

      通过打通线上线下,爆品在店内立刻就能拿到,享受了体验性和即得性;如果是店内没有的商品,可以扫码,在网上购买。这样,一个到店一次的用户,就会成为小米的会员,有机遇成为小米真正的粉丝,发生惊人的复购率。

      我们往返顾一下“小米新零售“的八大战略:

      零售=流量x转化率x客单价x复购率。

      流量:对标快时尚选址 + 低频变高频

      转化率:爆品战略 + 大数据选品

      客单价:进步连带率 + 增加休会性

      复购率:强化品牌认知 + 打通全渠道

      这些战略,都只有一个目标:提高“流量、转化率、客单价、复购率”的效率,从而最终做到了高达27万/平米的坪效,仅次于苹果。在这个坪效之下,小米之家单店的费用率,居然可以做到只有8%。

      这就是“小米的新零售”:用互联网的效率回到线下,给线下的体验性和即得性优势,插上效率的翅膀。

      雷军的商业信仰:小费经济

      聊完“小米的新零售”,我被小米和雷军的价值观深深震撼。但我还是忍不住问了他一个问题:雷总,你这么死磕自己,一定要把东西卖这么便宜,图什么呢?那你怎么赚钱呢?

      雷军说,我靠“小费”来赚钱。

      美国有家著名的会员制连锁超市Costco(喜士多)。Costco店内商品的综合毛利率只有6%,其利润主要来自于会员费和信用卡手续费。它在美国有2000万会员,每年的会费是100-120美元,续费率到达了90%以上。

      为什么用户愿意交会员费?因为东西太便宜了。用户轻微多来买几回,会员费就赚回来了。Costco会员费的实质,是用户付给Costco的代购费:你收了我的代购费,就用心帮我去寻找最优质、最低价的商品吧。做得好,来年我还续费。

      雷军说,小米要做得比Costco更好。

      Costco的会员费,还是“强迫费用”,只有成为会员,才能买到低价优质的商品。雷军说,小米不收取“强制费用”。我们先把极好的产品用极低的价格给你,和你交朋友。如果你感到我好,也愿意的话,就再买一些其他的服务呗,比如小米电视会员?小米金融产品?就当给我的小费。喜欢就给,不给也不要紧。

      听上去很美妙,但是真有人给小费吗?真赚钱吗?

      雷军说,我们已经有数据了,但是还不便利透漏。在供给简直成本价的硬件的情形下,用户通过购置其余服务,给我们的“小费”,已经非常可观了。这个贸易模式,已经被验证。他很有自信地说,假如有一天小米真的做不下去了,动员一个捐献,说不定小米用户募捐的钱就能救活小米。

      小米在硬件方面的毛利率不高,根本是贴着本钱经营。小米的主要利润来自其互联网服务,包含会员、金融、广告等,相当于是用户打赏给小米的小费。

      挂掉和雷军的电话,我突然想起,2014年我访谈小米的投资人,晨兴资本董事总经理刘芹时,他给我讲过2010年他决定投资小米的故事。

      某个月黑风高的夜晚,雷军给刘芹打电话,讲他的这套模式和逻辑,从晚上通话到第二天白天,谈了整整一夜,十几个小时打掉了3块电池。聊完后,刘芹就决议给雷军投资。

      雷军今天给我讲的基于“互联网效率”的小米新零售,和基于“小费经济”的小米商业模式,相对于当年的那个电话,几乎没有变过,唯一的差异就是,这些过去是想法,现在正在逐渐变成现实。

      最后雷军说,到底什么是新零售?新零售,就是更高效率的零售。这么来看,美国的Costco和德国的ALDI,效率都非常高,它们是上个世纪的新零售。导致他们成功的,不是科技,而是对效率的信仰。

      小米的新零售能胜利吗?小米过去一年,从快销品零售业大批吸引人才,不少员工来自苹果、优衣库、GAP、无印良品。小米跃跃欲试,我们刮目相待。

      祝福小米。祝福所有把提高商业效率作为目标的创新者。

      这个世界上哪有什么“新零售”,只有更高效率的零售。




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